La estrategia como músculo vital de la organización

(What’s Strategy?)

La eficiencia operacional es indispensable en una organización para alcanzar los objetivos estándares fijados por la alta gerencia, sin embargo llegar al promedio de la industria no es suficiente para posicionarse en el mercado como líder, con diferenciales claros frente a la competencia.

Para sobrevivir en los mercados fluctuantes de hoy, se necesita diseñar e implementar una estrategia que permita articular los diferentes procesos de la organización y convertirlos en eslabones de nuestra propia cadena de valor, que trae consigo ese plus de nuestro producto o servicio que hace que podamos satisfacer las necesidades del mercado meta de manera eficiente, rentable y única a los ojos del cliente.

Llama la atención evidenciar cómo los líderes de mercado o los futuros llamados a serlo, deben entender que la herramienta para dar el paso del diseño de una buena estrategia, hacia el resultado exitoso de la misma, es la sinergia que exista al interior de la organización para llevarla a cabo con resultados exponenciales gracias al trabajo sistémico entre los diferentes departamentos.

Muchas veces la eficacia operacional se queda corta para alcanzar la estrategia, tal vez porque en la realidad de las compañías, vemos como los empleados trabajan basados en funciones y no en procesos, entendiendo lo primero como aquello que viene descrito en las normas, los manuales o los descriptivos de cargo, sin pensar en los procesos, los cuales involucran a través de la interdisciplinariedad las competencias de cada persona para lograr objetivos reales, retadores y alcanzables.

La eficacia es hacer las cosas bien, mientras la estrategia comprende esto y va aún más allá, generando la necesidad de hacer las cosas de la manera adecuada, pero imprimiendo un diferencial en los procesos que le permita a la compañía establecer una ventaja competitiva de mercado, con la cual pueda posicionarse, fidelizar a sus clientes actuales, atraer a los clientes prospecto y desarrollar nuevos mercados, todo esto con el fin de generar un crecimiento continuo y sostenible a través del tiempo que genere rentabilidad. 

El por qué llama la atención la estrategia concebida como la combinación programada y planeada de procesos que generan  valor de manera única para el cliente, es sencillo. Para el ejemplo de Industrias Spring, se puede apreciar cómo un factor diferenciador de mercado y por tanto la mejor herramienta para mantener aislada a la competencia es la estrategia de mercado que se traduce como “el generar experiencias altamente satisfactorias de compra para sus clientes a través de los mejores productos complementarios para el buen descanso, y con la mejor proposición producto precio del mercado”.

Como se puede apreciar, la estrategia va mucho más allá de hacer los colchones de la mejor calidad y con tecnología de punta (eficacia); realmente lo que se busca es tener el diferencial de ofrecer experiencias altamente satisfactorias y la mejor proposición producto precio, esto último visto no solo desde la perspectiva de los colchones más económicos o mas aspiracionales o con mayores tratamientos en las telas, sino los que por cada peso pagado (sin importar el precio), el consumidor identificará el valor agregado que le ofrece el producto, todo esto enmarcado en la eficacia operacional que apoya la estrategia, en un excelente modelo de ventas, tiempos de entrega cómodos y demás aspectos del BackOffice que vienen implícitos en la cadena de valor de la compañía y que por supuesto va mucho más allá de la ya mencionada eficacia operacional.

Como aprendizaje, se puede interpretar la visión de estrategia que menciona Porter, como el diferencial que cada compañía debe tener de su competencia y que definitivamente debe ser difícil de imitar por los seguidores, ya que solo una buena estrategia puede blindar los esfuerzos realizados por la organización y ayudará a su posicionamiento como líder, además de la alineación de las personas con la visión a largo plazo de la empresa.

Hay que tener presente que la estrategia comprende todas aquellas actividades que logramos hacer e interiorizar como compañía de manera diferente a los competidores y que por lo tanto permiten marcar un hito en la mente de los mismos, posicionándose como líderes de mercado.

Por otro lado está el hecho de concebir a la estrategia como la elección de aquellas cosas que se deben dejar de hacer porque no generan valor o porque demandan un esfuerzo demasiado grande por parte de la empresa con resultados cortos, lo cual se traduce al final del día en un desgaste operativo, lo cual el profesor Porter llama el proceso de las disyuntivas en las estrategia.

Al aplicar este aprendizaje, si bien ya se ha recorrido un camino muy importante dentro de Spring, se debe entender que la implementación de la estrategia debe ser un proceso que debe ser periódicamente controlado para no dejar cabos sueltos ni perder el norte de hacia dónde va la organización. Incluso, la estrategia como el mercado no es una camisa de fuerza pues permite hacer ajustes para afinar la mira de llegar con la mejor propuesta al mercado meta y a los objetivos organizacionales.

Indudablemente, la estrategia es un proceso de ajuste, mejoramiento, sostenibilidad, evaluación y no un lineamiento rígido que enmarque a la organización en una partitura que debe ejecutarse a pesar del descontento del público. Debe integrar procesos y generar sinergias al interior de la organización en un marco de diferenciación y baja complejidad para que sea fácilmente entendida e interiorizada por toda la organización.

La disciplina es la clave del éxito de la estrategia y si bien esta es flexible a los ajustes, no puede ser volátil frente a cada cambio del mercado. En cuanto a esto, la posición de los gerentes es tener un alto sentido de agudeza para saber en qué momento hacer la reingeniería de la misma.

Acciones correctivas contra la miopía de Marketing

La administración estratégica para las organizaciones es la piedra angular que permite alinear procesos y personas para conseguir los objetivos fijados. En este proceso se observa cómo los Gerentes deben declarar la Misión y Visión como punto de partida, con el fin identificar a través de una auditoría interna y externa las oportunidades y amenazas del negocio, para definir finalmente la estrategia como ruta de navegación hacia la cual todos los recursos deben estar enfocados. Finalmente a través de esto, la empresa consigue comunicar a su mercado objetivo la necesidad que satisface a través de su portafolio de productos o servicios.

En el artículo “La Miopía del Marketing” Levitt propone ser muy asertivos al momento de fijar los propósitos  de la empresa, logrando desde este punto la diferenciación de la compañía frente a la categoría. Según su posición, si una organización pretende lograr un crecimiento continuo y sostenido, debe definirse a sí misma de la manera más amplia y descriptiva posible para diferenciarse de las demás y lograr ese crecimiento planteado.

Un ejemplo claro por el cual comienza en autor es el del sector de ferrocarriles en el cual se cometió el error de no identificar realmente las necesidades del cliente, lo cual nos dice que para poder crecer con coherencia y fortaleza en el mercado, se debe estar en sintonía con las expectativas del cliente y actuar alineados con esto, estableciendo relaciones comerciales rentables que perduren en el tiempo a través del análisis constante de las necesidades del mercado.

En una sociedad de consumo amalgamada por la revolución de los medios digitales, donde lo que pasa en un extremo del mundo se sabe en el otro en cuestión de segundos, las empresas no pueden seguir enfocándose en el producto como tal, sino en la necesidad que este satisface en el mercado y cómo puede mejorarse este grado de satisfacción percibido por las personas a través del fortalecimiento de la cadena de valor misma que hace que desde el interior de la compañía se establezcan ventajas competitivas que se traduzcan en diferenciales notorios dentro del mercado y a los ojos del consumidor.

Ahora, es una realidad a gritos la competitividad exponencial que se vive en los mercados modernos y por lo tanto, al querer imitar al líder, la tendencia de todas las categorías es la comoditización de los productos, los cuales hoy por hoy no presentan mayores diferencias entre sí, convirtiéndose en sustitutos al suplir necesidades de maneras similares, lo cual lleva a pensar que el seguir enfocándose netamente en el producto puede ser un trampolín al fracaso.

Como aprendizaje de qué hacer entonces, es definir cuál es realmente el negocio de la compañía. Un ejemplo claro es Colchones Spring, donde no se define la razón de ser como la simple producción y comercialización de colchones y productos complementarios. Al contrario!, en una categoría tan competida e impactada por la guerra de precios, donde competidores como Comodísimos o Paraíso buscan vender colchones  a precios cada vez mas bajos, Spring ha decidido desde hace ya varios años no caer en el juego y definirse como el primer y único proveedor de soluciones integrales para el buen descanso, el mejoramiento de la calidad de vida y el cuidado de la salud, lo cual hace realmente la diferencia, teniendo como resultado un liderazgo total y un posicionamiento único dentro de la categoría, pues los drivers mencionados se enmarcan dentro de la investigación que se hace permanentemente de las necesidades de los clientes en cuanto a descanso integral se refiere. Como resultado del ejercicio se tiene un portafolio integral diversificado de productos para el descanso (fragancias, lencería, moda, innovación, etc), estudios de sueño que permiten diseñar productos de acuerdo a las necesidades de la gente, análisis del perfil del consumidor en cada zona del país para estudiar comportamiento de compra, alianzas con sociedades médicas para desarrollar productos que cuidan y mejoran la salud, etc, lo cual hace que el consumidor sienta que la marca es cercana, se preocupa por su bienestar y no simplemente quiere venderle un colchón de X o  Y características.

Todo lo anterior debe ir enmarcado en una estrategia clara y sostenida de coherente crecimiento, ya que no puede caerse en el error que los autores plantean, de hacerse a la idea que somos indispensables o que no somos reemplazables en el mercado, pues siempre hay un seguidor que está monitoreando nuestros pasos y por tanto la manera de imitarnos, razón por la cual cada cierto tiempo los equipos estratégicos de las organizaciones deben detenerse para buscar la reingeniería del negocio y hacer ajustes que permitan aumentar cada vez más la brecha entre la competencia y nosotros.

Otro gran error del que se debe aprender, es no caer nunca en el viejo enfoque hacia la producción, puesto que si el único objetivo es lograr las economías de escala que contribuyan a la reducción de costos, finalmente la organización terminará vendiendo productos a bajo precio, poco diferenciado y con una mezcla de mercadeo pobre que no da soporte a largo plazo en cuestiones estratégicas. Muchas veces la decisión es producir poco con altos estándares de calidad, altos márgenes y un mercado fidelizado que nos permita la diferenciación y la estabilidad en términos de rentabilidad y posicionamiento.

Muchas empresas enfocan sus esfuerzos en la investigación y desarrollo de productos elaborados con tecnologías de punta, pero se olvidan de la investigación en torno al consumidor en conjunto con sus necesidades, expectativas y hábitos, contrario a esto, todavía se cree que el mercado compra todo lo que se produce, lo cual con una buena campaña publicitaria puede pasar la primera vez, pero indiscutiblemente no asegurará la recompra y por tanto el tan anhelado crecimiento de la organización.

En conclusión, el Mercadeo como área debe ser tanto o más dinámico que el mercado, anticiparse a lo que el consumidor quiere, pero no innovando en función del producto y la tecnología sino en las necesidades reales de las personas. Solo de esta manera se pueden alcanzar metas claras y definidas sin necesidad de caer en la improvisación o la imitación. Muchas veces si la competencia saca un producto nuevo, la primera reacción es tratar de imitarlo para que nuestros clientes no se vayan a comprarlo, pero si somos conscientes de las necesidades reales que tiene el mercado, hemos definido cuál es nuestro segmento objetivo y cuáles son sus expectativas, podremos ofrecer más que productos, soluciones que en buena medida el cliente valorará y seguramente volverá con un grado de fidelización cada vez mas alto.

Las 22 Leyes del marketing ajustadas a su necesidad!

En el día a día del Mercadeo, convergen la  estrategia, la táctica, la creatividad, la innovación, y demás factores se deben correlacionar para tratar de lograr el Marketing mix optimo, con el cual satisfacemos  las necesidades de nuestro mercado meta. Basados en esto,  vemos como se genera  año tras año el plan de mercadeo, el cual se convierte en la carta de navegación bajo la cual pretendemos posicionarnos en el mercado, conseguir mayor participación y desarrollar nuevos mercados.

Todo esto finalmente constituye un apoyo al proceso de toma de decisiones a mediano y largo plazo, pero en algunas ocasiones, llama la atención ver cómo los esfuerzos generados por las compañías se quedan cortos para alcanzar los objetivos fijados, a pesar que se ha hecho con antelación un riguroso y estructurado proceso de planeación. ¿La razón del fracaso? Seguramente se habrán quebrantado una o varias leyes inmutables del marketing que si bien no deben cumplirse en su totalidad de forma 360°,  si deben tenerse en cuenta algunas combinaciones de ellas, dependiendo de la posición de mercado que haya decidido tomar la compañía. La mayoría de las compañías pierden el norte al no saber cuál es el camino correcto, razón demás para definir las reglas de juego que permitan lograr el objetivo fijado por la dirección.

Entonces, ¿por qué llama la atención el hecho de que 22 leyes marquen la diferencia en la calidad de decisiones para los gerentes?, porque sencillamente describen de manera genérica los errores más comunes que cometen los gerentes de Mercadeo al tomar una decisión. Por ejemplo si en la organización se ha decidido lanzar un nuevo producto, una campaña o implementar una nueva estrategia de penetración de mercado, en la mayoría de ocasiones,  se esperan días, semanas, tal vez meses hasta perfeccionar completamente los detalles, para finalmente darse cuenta que la competencia desarrolló primero la campaña que se  venía construyendo con tal detalle lo cual se dio por haber quebrantando las leyes del liderazgo y de la mente, las cuales nos dicen que es mejor ser el primero que ser el mejor, esto siempre y cuando se mantenga la consistencia de la promesa de valor, de lo contrario son los mismos clientes los que se encargan de pasar la cuanta de cobro y hacer que el primero se convierta en último de por vida. (ley 20 del Bombo).

Un caso puntual es el de Colchones Spring en 2004 cuando pensó en desarrollar una campaña publicitaria exitosa con alto kilometraje en medios.  Se pensó en un buen concepto, se reunieron varios expertos de mercadeo al interior de la compañía con el apoyo de los directores creativos de la agencia de publicidad y la central de medios pero al momento de lanzarla e implementarla, comenzaron a surgir interrogantes que provocaron demoras acompañado todo esto de baja inversión (ley 22 de los recursos), lo cual aprovechó un competidor muy pequeño, que capitalizando el mismo concepto de Spring con algo de maquillaje en el mensaje, salió primero al mercado y logró posicionar su marca, alcanzando por supuesto niveles de crecimiento superiores a los esperados. Conclusión: lo perfecto es enemigo de lo bueno.

Otra cosa que llama la atención dentro del esquema de toma de decisiones de las empresas es el hecho de que en ocasiones se tiende a ser muy burocrático el proceso, olvidando el poder de lo simple que indiscutiblemente hace la diferencia a la hora de adaptarse al entorno, a los cambios y al mercado mismo. Muchas veces se olvida que una sola estrategia bien enfocada (ley 16: singularidad) es mejor que muchas y que hay que saber qué decirle al mercado, en qué tono y por supuesto, con un discurso único y diferencial frente a la competencia (leyes: 14 y 15).

McCain, la marca número uno del mundo en cuanto a papas a la francesa se refiere, ha venido perdiendo fuerza en el mercado frente a su competidor LambWeston, ya que al ser hace diez años el líder único en Colombia, se quedó en el pasado viviendo de viejas glorias (leyes 18 y 19 del éxito y el fracaso) , lo cual hizo que subestimara la fuerza de su seguidor; hoy en día Lambweston representa una gran amenaza para McCain en el sector de los Quick Service Restaurants. Entonces se puede observar cómo las 22 leyes no son descritas o concebidas al azar por Al Ries y Jack Trout, sino que en realidad son el resultado de un proceso de observación del comportamiento común de las compañías.

Como aprendizaje  se puede concluir que las empresas y sus estrategas deben aprender a hacer planes y a desarrollar acciones, teniendo en cuenta la realidad de sus capacidades, de su entorno, de sus clientes y que deben reinventarse constantemente en cuanto a ideas innovadoras se refiere (no vivir de glorias pasadas). Es fundamental saber quién es su cliente y qué necesita, para saber con qué idea llegarle, en qué tono hablarle, cómo comunicarle y en qué momentos hacerlo. Por otro lado debe entenderse que hay ciertas oportunidades menores que hay que sacrificar para conseguir retos más grandes, sabiendo en paralelo en qué campos de batalla se debe competir y con cuáles herramientas.

En cuanto a posición de mercado, hay que aprender que si se es líder, se debe identificar rápidamente al competidor más fuerte para monitorearlo y controlarlo, recordando que finalmente solo los dos quedaran dominando la categoría (ley 10 de la división). En Colchones Spring este proceso ya se aplica como aprendizaje; pues de un tiempo para acá se vigila constantemente al competidor – seguidor, controlando su crecimiento y cerrándole espacios de mercado potencial donde podría entrar a mediano y largo plazo, además se ha comprendido como organización lo fundamental que es crear un territorio donde el consumidor identifique a la marca y se cree un ambiente de comunicación único y blindado frente a la competencia.

A manera de reflexión, se puede decir que las 22 leyes inmutables no son una camisa de fuerza, al contrario son totalmente dinámicas, ajustables y elegibles de acuerdo a la estrategia que vaya a seguir cada organización. Lo importante es lograr identificar cuáles se ajustan a nuestras necesidades reales y seguirlas al pie de la letra, por supuesto!.

QUIZZ

I. Qué es y cómo se conforma un mercado?

Mercado es el conjunto de compradores  (reales y potenciales) que buscan satisfacer una serie de necesidades  y de oferentes que  pueden satisfacerlas a través de un producto o servicio y a un precio determinado que se regula a través de las fuerzas de oferta y  demanda.

El mercado entonces, puede ser un lugar físico o virtual donde se llevan a cabo transacciones de bienes entre oferentes y demandantes a un precio pactado.

El mercado, visto como un conjunto del universo de la población observada,  comprende a los posibles clientes de la empresa y se conforma por:

1.       Consumidores actuales: Son los clientes actuales de mi empresa y los de mi competencia.

2.       No consumidores relativos: Son los posibles clientes de la empresa.

3.       No consumidores absolutos: Resto de la población.

II. Qué es un segmento meta y qué estrategias de segmentación se pueden usar?

El segmento meta  es el conjunto de personas que buscan satisfacer una necesidad común y a los cuales la empresa puede satisfacer de manera  conjunta.

Las estrategias de segmentación básicas son:

1.       Geográfica: por ubicación dentro de un territorio. Una herramienta muy usada es la georeferenciación.

2.       Demográfica: genero, edad, raza, NSE, estado civil, profesión, nivel educativo.

3.       Psicográfico: cultura, subcultura, familia, clase social, religión, VALS (values, attitudes, life styles) y AOI(attitudes, opinions & interests)

III.  Defina producto y servicio

Producto: sumatoria de atributos tangibles que satisfacen una necesidad.

Servicio: sumatoria de atributos intangibles que satisfacen una necesidad. (no pueden ser almacenados)

IV.  Plantee estrategias de producto?

Las estrategias clásicas de producto son:

1.       Innovación: crear nuevos productos o mejorar los existentes.

2.       Imitación: variación de un producto asemejándose a otro.

3.       Profundidad o extensión de línea:  nuevos productos dentro de la misma categoría.

V. Qué es precio? Criterios para definir precio? Estrategias genéricas de precio?

Precio es lo que el mercado está dispuesto a pagar por un bien o servicio.

El criterio para definir el precio es el margen de utilidad que la compañía fije como política, revisando hasta qué punto está dispuesto a pagar el mercado  por el bien o servicio y analizando la matriz de competitividad producto /precio de mercado.

Las estrategias genéricas de precio son:

1.       PENETRACION: bajo precio, gran mercado, bajo margen. Ejemplo: Tumix.

2.       PARIDAD: en promedio al mercado. Ejemplo: Cervezas

3.       DESCREME: precio alto, mercado pequeño, margen alto . Ejemplo: productos tecnológicos.