La administración estratégica para las organizaciones es la piedra angular que permite alinear procesos y personas para conseguir los objetivos fijados. En este proceso se observa cómo los Gerentes deben declarar la Misión y Visión como punto de partida, con el fin identificar a través de una auditoría interna y externa las oportunidades y amenazas del negocio, para definir finalmente la estrategia como ruta de navegación hacia la cual todos los recursos deben estar enfocados. Finalmente a través de esto, la empresa consigue comunicar a su mercado objetivo la necesidad que satisface a través de su portafolio de productos o servicios.
En el artículo “La Miopía del Marketing” Levitt propone ser muy asertivos al momento de fijar los propósitos de la empresa, logrando desde este punto la diferenciación de la compañía frente a la categoría. Según su posición, si una organización pretende lograr un crecimiento continuo y sostenido, debe definirse a sí misma de la manera más amplia y descriptiva posible para diferenciarse de las demás y lograr ese crecimiento planteado.
Un ejemplo claro por el cual comienza en autor es el del sector de ferrocarriles en el cual se cometió el error de no identificar realmente las necesidades del cliente, lo cual nos dice que para poder crecer con coherencia y fortaleza en el mercado, se debe estar en sintonía con las expectativas del cliente y actuar alineados con esto, estableciendo relaciones comerciales rentables que perduren en el tiempo a través del análisis constante de las necesidades del mercado.
En una sociedad de consumo amalgamada por la revolución de los medios digitales, donde lo que pasa en un extremo del mundo se sabe en el otro en cuestión de segundos, las empresas no pueden seguir enfocándose en el producto como tal, sino en la necesidad que este satisface en el mercado y cómo puede mejorarse este grado de satisfacción percibido por las personas a través del fortalecimiento de la cadena de valor misma que hace que desde el interior de la compañía se establezcan ventajas competitivas que se traduzcan en diferenciales notorios dentro del mercado y a los ojos del consumidor.
Ahora, es una realidad a gritos la competitividad exponencial que se vive en los mercados modernos y por lo tanto, al querer imitar al líder, la tendencia de todas las categorías es la comoditización de los productos, los cuales hoy por hoy no presentan mayores diferencias entre sí, convirtiéndose en sustitutos al suplir necesidades de maneras similares, lo cual lleva a pensar que el seguir enfocándose netamente en el producto puede ser un trampolín al fracaso.
Como aprendizaje de qué hacer entonces, es definir cuál es realmente el negocio de la compañía. Un ejemplo claro es Colchones Spring, donde no se define la razón de ser como la simple producción y comercialización de colchones y productos complementarios. Al contrario!, en una categoría tan competida e impactada por la guerra de precios, donde competidores como Comodísimos o Paraíso buscan vender colchones a precios cada vez mas bajos, Spring ha decidido desde hace ya varios años no caer en el juego y definirse como el primer y único proveedor de soluciones integrales para el buen descanso, el mejoramiento de la calidad de vida y el cuidado de la salud, lo cual hace realmente la diferencia, teniendo como resultado un liderazgo total y un posicionamiento único dentro de la categoría, pues los drivers mencionados se enmarcan dentro de la investigación que se hace permanentemente de las necesidades de los clientes en cuanto a descanso integral se refiere. Como resultado del ejercicio se tiene un portafolio integral diversificado de productos para el descanso (fragancias, lencería, moda, innovación, etc), estudios de sueño que permiten diseñar productos de acuerdo a las necesidades de la gente, análisis del perfil del consumidor en cada zona del país para estudiar comportamiento de compra, alianzas con sociedades médicas para desarrollar productos que cuidan y mejoran la salud, etc, lo cual hace que el consumidor sienta que la marca es cercana, se preocupa por su bienestar y no simplemente quiere venderle un colchón de X o Y características.
Todo lo anterior debe ir enmarcado en una estrategia clara y sostenida de coherente crecimiento, ya que no puede caerse en el error que los autores plantean, de hacerse a la idea que somos indispensables o que no somos reemplazables en el mercado, pues siempre hay un seguidor que está monitoreando nuestros pasos y por tanto la manera de imitarnos, razón por la cual cada cierto tiempo los equipos estratégicos de las organizaciones deben detenerse para buscar la reingeniería del negocio y hacer ajustes que permitan aumentar cada vez más la brecha entre la competencia y nosotros.
Otro gran error del que se debe aprender, es no caer nunca en el viejo enfoque hacia la producción, puesto que si el único objetivo es lograr las economías de escala que contribuyan a la reducción de costos, finalmente la organización terminará vendiendo productos a bajo precio, poco diferenciado y con una mezcla de mercadeo pobre que no da soporte a largo plazo en cuestiones estratégicas. Muchas veces la decisión es producir poco con altos estándares de calidad, altos márgenes y un mercado fidelizado que nos permita la diferenciación y la estabilidad en términos de rentabilidad y posicionamiento.
Muchas empresas enfocan sus esfuerzos en la investigación y desarrollo de productos elaborados con tecnologías de punta, pero se olvidan de la investigación en torno al consumidor en conjunto con sus necesidades, expectativas y hábitos, contrario a esto, todavía se cree que el mercado compra todo lo que se produce, lo cual con una buena campaña publicitaria puede pasar la primera vez, pero indiscutiblemente no asegurará la recompra y por tanto el tan anhelado crecimiento de la organización.
En conclusión, el Mercadeo como área debe ser tanto o más dinámico que el mercado, anticiparse a lo que el consumidor quiere, pero no innovando en función del producto y la tecnología sino en las necesidades reales de las personas. Solo de esta manera se pueden alcanzar metas claras y definidas sin necesidad de caer en la improvisación o la imitación. Muchas veces si la competencia saca un producto nuevo, la primera reacción es tratar de imitarlo para que nuestros clientes no se vayan a comprarlo, pero si somos conscientes de las necesidades reales que tiene el mercado, hemos definido cuál es nuestro segmento objetivo y cuáles son sus expectativas, podremos ofrecer más que productos, soluciones que en buena medida el cliente valorará y seguramente volverá con un grado de fidelización cada vez mas alto.
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