La estrategia como músculo vital de la organización

(What’s Strategy?)

La eficiencia operacional es indispensable en una organización para alcanzar los objetivos estándares fijados por la alta gerencia, sin embargo llegar al promedio de la industria no es suficiente para posicionarse en el mercado como líder, con diferenciales claros frente a la competencia.

Para sobrevivir en los mercados fluctuantes de hoy, se necesita diseñar e implementar una estrategia que permita articular los diferentes procesos de la organización y convertirlos en eslabones de nuestra propia cadena de valor, que trae consigo ese plus de nuestro producto o servicio que hace que podamos satisfacer las necesidades del mercado meta de manera eficiente, rentable y única a los ojos del cliente.

Llama la atención evidenciar cómo los líderes de mercado o los futuros llamados a serlo, deben entender que la herramienta para dar el paso del diseño de una buena estrategia, hacia el resultado exitoso de la misma, es la sinergia que exista al interior de la organización para llevarla a cabo con resultados exponenciales gracias al trabajo sistémico entre los diferentes departamentos.

Muchas veces la eficacia operacional se queda corta para alcanzar la estrategia, tal vez porque en la realidad de las compañías, vemos como los empleados trabajan basados en funciones y no en procesos, entendiendo lo primero como aquello que viene descrito en las normas, los manuales o los descriptivos de cargo, sin pensar en los procesos, los cuales involucran a través de la interdisciplinariedad las competencias de cada persona para lograr objetivos reales, retadores y alcanzables.

La eficacia es hacer las cosas bien, mientras la estrategia comprende esto y va aún más allá, generando la necesidad de hacer las cosas de la manera adecuada, pero imprimiendo un diferencial en los procesos que le permita a la compañía establecer una ventaja competitiva de mercado, con la cual pueda posicionarse, fidelizar a sus clientes actuales, atraer a los clientes prospecto y desarrollar nuevos mercados, todo esto con el fin de generar un crecimiento continuo y sostenible a través del tiempo que genere rentabilidad. 

El por qué llama la atención la estrategia concebida como la combinación programada y planeada de procesos que generan  valor de manera única para el cliente, es sencillo. Para el ejemplo de Industrias Spring, se puede apreciar cómo un factor diferenciador de mercado y por tanto la mejor herramienta para mantener aislada a la competencia es la estrategia de mercado que se traduce como “el generar experiencias altamente satisfactorias de compra para sus clientes a través de los mejores productos complementarios para el buen descanso, y con la mejor proposición producto precio del mercado”.

Como se puede apreciar, la estrategia va mucho más allá de hacer los colchones de la mejor calidad y con tecnología de punta (eficacia); realmente lo que se busca es tener el diferencial de ofrecer experiencias altamente satisfactorias y la mejor proposición producto precio, esto último visto no solo desde la perspectiva de los colchones más económicos o mas aspiracionales o con mayores tratamientos en las telas, sino los que por cada peso pagado (sin importar el precio), el consumidor identificará el valor agregado que le ofrece el producto, todo esto enmarcado en la eficacia operacional que apoya la estrategia, en un excelente modelo de ventas, tiempos de entrega cómodos y demás aspectos del BackOffice que vienen implícitos en la cadena de valor de la compañía y que por supuesto va mucho más allá de la ya mencionada eficacia operacional.

Como aprendizaje, se puede interpretar la visión de estrategia que menciona Porter, como el diferencial que cada compañía debe tener de su competencia y que definitivamente debe ser difícil de imitar por los seguidores, ya que solo una buena estrategia puede blindar los esfuerzos realizados por la organización y ayudará a su posicionamiento como líder, además de la alineación de las personas con la visión a largo plazo de la empresa.

Hay que tener presente que la estrategia comprende todas aquellas actividades que logramos hacer e interiorizar como compañía de manera diferente a los competidores y que por lo tanto permiten marcar un hito en la mente de los mismos, posicionándose como líderes de mercado.

Por otro lado está el hecho de concebir a la estrategia como la elección de aquellas cosas que se deben dejar de hacer porque no generan valor o porque demandan un esfuerzo demasiado grande por parte de la empresa con resultados cortos, lo cual se traduce al final del día en un desgaste operativo, lo cual el profesor Porter llama el proceso de las disyuntivas en las estrategia.

Al aplicar este aprendizaje, si bien ya se ha recorrido un camino muy importante dentro de Spring, se debe entender que la implementación de la estrategia debe ser un proceso que debe ser periódicamente controlado para no dejar cabos sueltos ni perder el norte de hacia dónde va la organización. Incluso, la estrategia como el mercado no es una camisa de fuerza pues permite hacer ajustes para afinar la mira de llegar con la mejor propuesta al mercado meta y a los objetivos organizacionales.

Indudablemente, la estrategia es un proceso de ajuste, mejoramiento, sostenibilidad, evaluación y no un lineamiento rígido que enmarque a la organización en una partitura que debe ejecutarse a pesar del descontento del público. Debe integrar procesos y generar sinergias al interior de la organización en un marco de diferenciación y baja complejidad para que sea fácilmente entendida e interiorizada por toda la organización.

La disciplina es la clave del éxito de la estrategia y si bien esta es flexible a los ajustes, no puede ser volátil frente a cada cambio del mercado. En cuanto a esto, la posición de los gerentes es tener un alto sentido de agudeza para saber en qué momento hacer la reingeniería de la misma.

Acciones correctivas contra la miopía de Marketing

La administración estratégica para las organizaciones es la piedra angular que permite alinear procesos y personas para conseguir los objetivos fijados. En este proceso se observa cómo los Gerentes deben declarar la Misión y Visión como punto de partida, con el fin identificar a través de una auditoría interna y externa las oportunidades y amenazas del negocio, para definir finalmente la estrategia como ruta de navegación hacia la cual todos los recursos deben estar enfocados. Finalmente a través de esto, la empresa consigue comunicar a su mercado objetivo la necesidad que satisface a través de su portafolio de productos o servicios.

En el artículo “La Miopía del Marketing” Levitt propone ser muy asertivos al momento de fijar los propósitos  de la empresa, logrando desde este punto la diferenciación de la compañía frente a la categoría. Según su posición, si una organización pretende lograr un crecimiento continuo y sostenido, debe definirse a sí misma de la manera más amplia y descriptiva posible para diferenciarse de las demás y lograr ese crecimiento planteado.

Un ejemplo claro por el cual comienza en autor es el del sector de ferrocarriles en el cual se cometió el error de no identificar realmente las necesidades del cliente, lo cual nos dice que para poder crecer con coherencia y fortaleza en el mercado, se debe estar en sintonía con las expectativas del cliente y actuar alineados con esto, estableciendo relaciones comerciales rentables que perduren en el tiempo a través del análisis constante de las necesidades del mercado.

En una sociedad de consumo amalgamada por la revolución de los medios digitales, donde lo que pasa en un extremo del mundo se sabe en el otro en cuestión de segundos, las empresas no pueden seguir enfocándose en el producto como tal, sino en la necesidad que este satisface en el mercado y cómo puede mejorarse este grado de satisfacción percibido por las personas a través del fortalecimiento de la cadena de valor misma que hace que desde el interior de la compañía se establezcan ventajas competitivas que se traduzcan en diferenciales notorios dentro del mercado y a los ojos del consumidor.

Ahora, es una realidad a gritos la competitividad exponencial que se vive en los mercados modernos y por lo tanto, al querer imitar al líder, la tendencia de todas las categorías es la comoditización de los productos, los cuales hoy por hoy no presentan mayores diferencias entre sí, convirtiéndose en sustitutos al suplir necesidades de maneras similares, lo cual lleva a pensar que el seguir enfocándose netamente en el producto puede ser un trampolín al fracaso.

Como aprendizaje de qué hacer entonces, es definir cuál es realmente el negocio de la compañía. Un ejemplo claro es Colchones Spring, donde no se define la razón de ser como la simple producción y comercialización de colchones y productos complementarios. Al contrario!, en una categoría tan competida e impactada por la guerra de precios, donde competidores como Comodísimos o Paraíso buscan vender colchones  a precios cada vez mas bajos, Spring ha decidido desde hace ya varios años no caer en el juego y definirse como el primer y único proveedor de soluciones integrales para el buen descanso, el mejoramiento de la calidad de vida y el cuidado de la salud, lo cual hace realmente la diferencia, teniendo como resultado un liderazgo total y un posicionamiento único dentro de la categoría, pues los drivers mencionados se enmarcan dentro de la investigación que se hace permanentemente de las necesidades de los clientes en cuanto a descanso integral se refiere. Como resultado del ejercicio se tiene un portafolio integral diversificado de productos para el descanso (fragancias, lencería, moda, innovación, etc), estudios de sueño que permiten diseñar productos de acuerdo a las necesidades de la gente, análisis del perfil del consumidor en cada zona del país para estudiar comportamiento de compra, alianzas con sociedades médicas para desarrollar productos que cuidan y mejoran la salud, etc, lo cual hace que el consumidor sienta que la marca es cercana, se preocupa por su bienestar y no simplemente quiere venderle un colchón de X o  Y características.

Todo lo anterior debe ir enmarcado en una estrategia clara y sostenida de coherente crecimiento, ya que no puede caerse en el error que los autores plantean, de hacerse a la idea que somos indispensables o que no somos reemplazables en el mercado, pues siempre hay un seguidor que está monitoreando nuestros pasos y por tanto la manera de imitarnos, razón por la cual cada cierto tiempo los equipos estratégicos de las organizaciones deben detenerse para buscar la reingeniería del negocio y hacer ajustes que permitan aumentar cada vez más la brecha entre la competencia y nosotros.

Otro gran error del que se debe aprender, es no caer nunca en el viejo enfoque hacia la producción, puesto que si el único objetivo es lograr las economías de escala que contribuyan a la reducción de costos, finalmente la organización terminará vendiendo productos a bajo precio, poco diferenciado y con una mezcla de mercadeo pobre que no da soporte a largo plazo en cuestiones estratégicas. Muchas veces la decisión es producir poco con altos estándares de calidad, altos márgenes y un mercado fidelizado que nos permita la diferenciación y la estabilidad en términos de rentabilidad y posicionamiento.

Muchas empresas enfocan sus esfuerzos en la investigación y desarrollo de productos elaborados con tecnologías de punta, pero se olvidan de la investigación en torno al consumidor en conjunto con sus necesidades, expectativas y hábitos, contrario a esto, todavía se cree que el mercado compra todo lo que se produce, lo cual con una buena campaña publicitaria puede pasar la primera vez, pero indiscutiblemente no asegurará la recompra y por tanto el tan anhelado crecimiento de la organización.

En conclusión, el Mercadeo como área debe ser tanto o más dinámico que el mercado, anticiparse a lo que el consumidor quiere, pero no innovando en función del producto y la tecnología sino en las necesidades reales de las personas. Solo de esta manera se pueden alcanzar metas claras y definidas sin necesidad de caer en la improvisación o la imitación. Muchas veces si la competencia saca un producto nuevo, la primera reacción es tratar de imitarlo para que nuestros clientes no se vayan a comprarlo, pero si somos conscientes de las necesidades reales que tiene el mercado, hemos definido cuál es nuestro segmento objetivo y cuáles son sus expectativas, podremos ofrecer más que productos, soluciones que en buena medida el cliente valorará y seguramente volverá con un grado de fidelización cada vez mas alto.